Новостная лента

21.08.2017

Новости indoor рынка

Еженедельный дайджест новостей в сегменте indoor-рекламы.

далее... 18.08.2017

Российский рекламный рынок вырос на 14%

По оценке комиссии экспертов АКАР объем российского рекламного рынка в первом полугодии 2017 года составил свыше 190 млрд рублей, что на 14% больше, чем в соответствующем периоде прошлого года.

далее... 17.08.2017

Facebook тестирует таргетинг на посетителей магазинов

Новый вариант таргетинга позволит компаниям нацеливать рекламу на тех людей, которые ранее посетили их офлайн-магазины.

далее... 17.08.2017

Биометрическая идентификация по лицу для бизнеса

Биометрия представляет собой молодую, но очень перспективную технологию, которая в самое ближайшее время может произвести революцию в привычных способах идентификации человека.

далее... 16.08.2017

MMG представляет будни менеджера по рекламе

В августе 2017 года федеральному оператору indoor-рекламы в учебных заведениях MaxMediaGroup (MMG) исполняется десять лет.

далее... Все новости

О рекламных проектах с рентабельностью 1000 % и о «маркетинге чайников»

23.12.2013
Продолжая знакомить профессиональное сообщество с рынком indoor-рекламы, отраслевой портал All-indoor.ru провел серию интервью с руководителями компаний — лидеров сегмента. Наш первый собеседник — один из пионеров рынка indoor в России, руководитель компании MaxMediaGroup Игорь Краснов, который поделился своими секретами построения успешной компании на рынке indoor и рассказал о принципах работы в сегменте.

1

Справка: Краснов Игорь Вячеславович, основатель первого в России федерального агентства, специализирующегося на indoor-рекламе, — РА Marketboard. В 2003–2005 гг создал РА PrimeTime. За 2 года агентство создало крупнейшую в стране сеть рекламных indoor-конструкций в местах продаж: более 4500 рекламных носителей в 14 регионах РФ. В 2005 году компания была продана с возросшей капитализацией (более чем в 13 раз за два с половиной года). В 2006 году возглавлял департамент трейд-маркетинга и BTL в компании «Союз-Виктан»: 2006 год стал одним из самых успешных в истории «Союз-Виктан», компания показала самый высокий показатель прироста доли рынка по сравнению другими игроками отрасли, а по объемам продаж водочной продукции вышла на второе место в мире. В 2007 году основал компанию MaxMediaGroup. На сегодняшний день MaxMediaGroup является крупнейшим оператором в сегменте indoor-рекламы в учебных заведениях России.

All-indoor: Игорь, капитализация в 13 раз за два с половиной года — как так получилось? Это беспрецедентный случай для российского рекламного рынка. Когда мы собирали информацию по сегменту indoor-рекламы, подобных результатов даже близко не обнаружили. Наоборот, одни только банкротства да проблемы с рентабельностью и прибыльностью.

$300 тысяч — ровно столько составили инвестиции в создание PrimeTime в 2003 году. В 2005 году мы продали компанию более чем за $4 млн. Это открытая информация по сделке, об этом писали «Ведомости», другие СМИ. И совершенно с вами согласен — сделок, подобных нашей, на рынке indoor в то время, да и сейчас, не припомню. Большинство компаний начинали за здравие, как говорится, а заканчивали за упокой. В то время, я даже помню, Gallery (второй по величине оператор наружной рекламы в России. — Прим. Аll-indoor) запустили аналогичный проект, тоже в продовольственной рознице. В итоге года через два проект закрыли.

Это на первый взгляд в indoor все просто. На самом же деле у каждой компании есть своя бизнес-модель. У кого-то она более удачная, у кого-то изначально провальная. Наша бизнес-модель была далеко не самой простой в реализации, но, как показала история, одной из самых успешных.

All-indoor: Можно подробнее, что такого делали вы, чего не делали другие компании?

В то время, в 2001 году, мы сформировали совершенно новый для российского рекламного рынка формат — indoor-реклама в местах продаж. Мы разработали стандартный рекламный сетевой носитель — лайтбокс 1,5×1 м — и поставили задачу установить данный носитель в тысячах магазинах по всей стране. Ну как есть щит 3×6 м в наружке, а это такой же стандартный формат, только в магазинах. И тут встал главный вопрос — сколько данный носитель будет стоить для рекламодателя. Посидели, прикинули, посчитали потенциальные рекламные контакты, сравнили с другими медиа, поняли, что продавать мы его сможем где-то за $150 за месяц размещения. Это та цена, которую рекламодатель готов будет платить — и получит хороший результат. Мы начали свой бизнес с главного — с цены, эффективной для рекламодателя с точки зрения сочетания цены, количества и качества рекламных контактов. Казалось бы, простая и очевидная штука, но почему-то большинство indoor-компаний поступали и поступают даже сейчас по-другому: вначале создают некий рекламный формат/проект и думают, что дело сделано, а цена — это штука второстепенная. Приведу пример. Решили новоиспеченные indoorщики делать рекламный формат в торговых центрах. Разработали мегадорогой рекламный носитель, пошли в торговый центр с вопросом: «Друзья торговцы, сколько будет стоить поставить наш красивейший дорогущий носитель к вам в торговый центр?». Те, недолго думая, с потолка объявляют: «1 млн руб. в месяц». «Ок», — сказали новоиспеченные бизнес-рекламисты, заключили с ТЦ контракт. Потом посчитали экономику и получили, что для того, чтобы их бизнес развивался, им нужно продавать рекламу на этом рекламоносителе за 2 млн руб. Пошли к клиентам, а клиенты, кто поумнее, начинают считать и говорят, что это нереально дорого. И что за эти деньги они могут купить в 10 раз больше качественных контактов с их ЦА в других медиаканалах.

А дальше еще веселее. Вот сидят такие деятели и думают, как же им продать то, что получилось, за 2 млн, а не за 200 тыс. — деньги, которые клиент готов выделить на данный канал. И начинают искать выходы. И вроде опять находят. Берут и ставят на непомерно дорогое арендное место digital-экран. Ведь посредством digital можно в рекламную конструкцию не одного рекламодателя засунуть, а штук 10 и даже больше. С 10 рекламодателей по 200 тыс. собрать — вот тебе и 2 млн нужной выручки. И опять идут к рекламодателям и придумывают различные аргументы, вроде как убедительные, что digital — это модно, digital в мировом тренде. А то, что при этом рекламодатель вместо 100% времени экспонирования своей рекламы получает как минимум в 10 раз меньше, как-то пытаются отодвинуть на второй план. И вроде бы находятся рекламодатели под влиянием моды и мировых трендов, но в конечном итоге и эта концепция начинает давать сбой — не получают рекламодатели той эффективности за свои 200 тыс. руб., на которую рассчитывали в данном медиаканале. Поэтому, как ни крути, нельзя строить бизнес, считая клиента за дурака.

All-indoor: Логично. Ну а как быть с владельцами ТЦ, которые выставляют 1 млн руб. аренды?

Работать. Работать с владельцами ТЦ, ежедневно, упорно и последовательно. Объяснять им на пальцах, на калькуляторе, что 2 кв. м под рекламный носитель не должны стоить 1 млн руб., а должны стоить, к примеру, не более 100 тысяч. Иначе совместного бизнеса у них просто не получится, так как клиенты не станут покупать такую дорогую рекламу. Необходимо рассказывать, почему не будут покупать, рассказывать, как формируется цена контакта, проводить ликбез, отстаивать свою позицию. Только так можно создать эффективный рекламный канал и эффективно работающий бизнес.

Именно так и строили мы свои компании в начале 2000-х. Мы шли от эффективной цены для рекламодателя за новый рекламный формат (в нашем случае — $150). То есть за $150 мы могли системно продавать наш продукт. За $250 — с большим трудом. За $350 у нас были бы вымученные единичные продажи. Мы приходили в магазин и говорили: «Вот наш лайтбокс. Мы хотим повесить его у вас магазине и платить вам $10 аренды в месяц». Директор магазина смотрел на нас, делал выпученные глаза: «Сколько, $10? Идите отсюда, не мешайте работать. Я сейчас времени больше на вас потратил, чем эти $10… $200 и ни копейкой меньше». Мы начинали объяснять, что если мы будем платить больше $10, то цена для клиента возрастет, и никто не будет покупать такую рекламу. А еще — что реклама украсит магазин и т.п. Если нас не понимали, то мы шли в следующий магазин. И все начиналось сначала. Помню, спустя первый месяц работы у нас было всего 40 магазинов, но магазинов, работающих на наших условиях. Через два месяца — уже 150. Через год — более 1,5 тыс. И далее все пошло как по маслу, директора магазинов просто заключали с нами договоры, так как вокруг них сотни других магазинов тоже заключили, и условия у всех были одинаковые — наши условия.

All-indoor: А можно немного экономики? Интересует такая высокая капитализация. Как она сформировалась?

 На самом деле indoor-бизнес — по сути, высокорентабельный. Но, опять-таки, если строить его по правильной бизнес-модели. Приведенный выше пример — не самая простая бизнес-модель, и чтобы ее сделать, нам пришлось попотеть. Но тем самым мы изначально заложили в основу проекта как высокую маржинальность для нас, так и эффективную цену наших услуг для клиента. В PrimeTime в те годы экономику бизнеса я выстроил следующим образом: $70 — производство сетевого рекламного формата, $10 — за договор с магазином менеджеру, $10 — монтаж, $10 — аренда. То есть сделать рекламный продукт в одном магазине — примерно $100. За размещение рекламы на одном лайтбоксе в месяц клиенты платили с учетом скидок $100–120. То есть капитальные вложения окупались менее чем за месяц. Срок эксплуатации лайтбокса — несколько лет. Фактически рентабельность вложений — более 1000% годовых при наличии клиентов. Если правильно делать indoor-бизнес, то его рентабельность сравнима с некоторыми … нелегальными рынками товаров и услуг.

Первую компанию, Marketboard, мы с партнерами основали в 2001 году. Мы инвестировали в сеть конструкций за девять месяцев около $180 тыс. Как только мы охватили сетью чуть больше 1000 магазинов, то есть вышли уже на достаточно большой охват аудитории, интересный крупным компаниям, мы получили годовой контракт (с компанией ОАО «Исток», ликеро-водочный производитель) на сумму $1 080 000. Маржинальная прибыль по контракту составила чуть больше 80%. То есть за девять месяцев работы мы создали большую рекламную сеть и окупили инвестиции более чем в пять раз.

2

All-indoor: После продажи PrimeTime вы занимались торговым (trade) маркетингом. На тот момент вы уже хорошо разобрались в indoor бизнесе. В чем пересечение этих сфер?

После продажи PrimeTime я размышлял о том, чем заняться. PrimeTime в то время была не просто ведущей компанией в сфере indoor-рекламы. Так как мы работали с продовольственной розницей, на базе агентства мы открыли целый ряд подразделений, которые занимались трейд-маркетингом: программами построения дистрибуции, мерчандайзингом, consumer promo и т.д. В общем, мы делали большой перечень задач в торговой точке, хорошо разобравшись не только в принципах мерчандайзинга, но и в психологии лиц принимающих решение (а это важнейший компонент успеха для работы с ритейлом). Одним из наших клиентов была компания «Союз-Виктан» — в то время крупный производитель ликеро-водочной продукции в мире. И, основываясь на нашем успешном сотрудничестве, руководство компании сделало мне предложение возглавить их департамент трейд-маркетинга и BTL. То есть продолжить заниматься продвижением брендов компании, но уже в составе самой компании «Союз-Виктан», используя более широкий спектр инструментов. Я согласился: задачи стояли амбициозные — стать номером один на российском ликеро-водочном рынке. Такие задачи мне близки по духу и крайне интересны. Тем более мне был дан полный карт-бланш, в сферу моей компетенции отнесли полный пересмотр структуры трейд-маркетинга компании и готовы были по моей рекомендации к системным изменениям. Поэтому в конце 2005 года я пришел в «Союз-Виктан».

All-indoor: В крупной ликеро-водочной компании департамент трейд-маркетинга — ключевое маркетинговое подразделение. Внешняя медийная активность запрещена законом, остается indoor?

В результате ограничения законодательством рекламы ликеро-водочной продукции продвижение компаний, работающих в этой сфере, увеличение продаж и доли рынка строятся посредством правильно поставленной работы со звеньями товаропроводящей цепочки и непосредственной маркетинговой активности с конечными потребителями в местах продаж. До 80% всего маркетинг-бюджета ликеро-водочной компании — это, как правило, трейд-маркетинговый бюджет. Indoor – хороший компонент для трейд-маркетинговой программы, но он будет работать только, если настроена остальная часть трейд-маркетинга.

All-indoor: Читателям также будет интересно узнать, как была построена работа по трейд-маркетингу в «Союз-Виктане», что делали, какие программы проводили… Какое место уделялось indoor в общем миксе активностей?

2006 год стал не просто исторически одним из самых успешных для компании «Союз-Виктан», но и знаковым для всей ликеро-водочной отрасли — в рейтинге Мирового клуба алкогольных брендов-миллионеров (Drinks International Millionaires Club) ГК «Союз-Виктан» была признана вторым в мире производителем водки по объемам продаж 2006 года.

В то время в компании «Союз-Виктан» сложилась, я искренне в этом уверен, одна из лучших маркетинговых команд в стране. Высочайшие результаты компании в то время — это, несомненно, общий результат нашей команды маркетинга, команды департамента продаж. Коллектив подобрался тогда поистине уникальный и мегапрофессиональный: опытные групп-бренд-менеджеры Саша Чекмарев, Андрей Кухтин, Коля Кострыкин, директор по маркетингу Таня Меджитова, талантливейшие PR-щики Саша Катков, Стас Мных…

Первый месяц работы в компании я посвятил полному аудиту структуры, торгового персонала и трейд-маркетинговых специалистов, анализу маркетинговой активности и бизнес-процессов, ездил в магазины, общался с директорами, дистрибуторами.

Помню, приезжаю в небольшой продовольственный магазин в спальном районе Москвы. Вылавливаю директора. «Здравствуйте, я представить ведущего мирового производителя ликеро-водочной продукции — компании «Союз-Виктан». Наша продукция отмечена 12 наградами международных конкурсов». Директор магазина смотрит на меня из своей подсобки и кидает: «Да… ваша международная компания… Идите вон со своими 12 медалями…» Для это был меня шок. «Что случилось?» — «Да тут месяца три назад приезжал мальчик, акцию проводил, сказал, что если я буду держать на полке 12 бутылок вашей водки с «воблерами–моблерами», вы мне за это в конце месяца чайник подарите хороший от вашей супер-пупер компании международной» — «И?» — «Мы закупили, полку расчистили, 12 бутылок красиво в ряд поставили, месяц прошел — нет мальчика. Второй прошел, он приезжает, говорит: обязательно привезу чайник, извините. Три месяца прошло — нет чайника. Я перестал вообще этого мальчика с вашей водкой к себе на порог пускать. Ни чайник, ничего мне вас не нужно…»

Буквально лечу в офис. Нахожу менеджера, кто акцию с чайниками проводил, ставлю к стенке и спрашиваю: «Что с акцией? Что с чайниками?». «Так это, — отвечает манагер, — акцию месяца четыре назад запустили, но вот чайники для тех, кто условия акции выполнил, уже третий месяц не выдают…» — «Сколько магазинов в акции участвовало?» — «Более 300». — «Сколько чайники не получили в итоге?» — «170 магазинов». — «Почему?» — «Так должны были чайники закупить еще три месяца назад, но так и не закупили — бухгалтерия счет не оплатила...» В бешенстве врываюсь к бухгалтеру: «Почему чайники для трейд-маркетинга не оплатили?!». Бухгалтер: «Что вы тут кричите, молодой человек, у нас обед …» В общем, добиваюсь ответа: для оплаты счета по договору для поставки чайников у бухгалтерии не было полномочий, так как не было визы на договоре юридического отдела. Бегу в юротдел: «Где договор для трейд-маркетингового отдела, по которому вы должны были поставить визу, чтобы купить чайники?». Пытаемся найти договор. «Мы его отправили в отдел финансового контроля, визы от них не было, а без их визы мы договор не рассматриваем», — выдает юрист. Идем в отдел финансового контроля: «Где договор на чайники?». Начинают искать. Через какое-то время находят. «У нас по этому договору вопросы были. Вот пометка», — показывает мне финконтролер какую-то бумажку, прикрепленную на договор. «Почему чайники такие дорогие у поставщика, есть подрядчики, у которых эти чайники дешевле на 12%, — с подозрением декларирует финконтролер и продолжает: — Мы сообщали об этом в отдел заявителя». Когда, спрашиваю. «Месяца два назад — как руки до него дошли, так сразу и сообщили». «А почему целый месяц руки доходили?» — буквально вне себя от злости и собственного бессилия спрашиваю я. «Молодой человек, вы что у нас, один такой с вашими договорами?». «Почему не купили чайники у нового поставщика?» — спрашиваю я у менеджера. «Потому что когда нам прислали резолюцию отдела финконтроля, то таких чайников у нового подрядчика в нужном количестве на складе уже не оказалось». «И что вы сделали дальше?» — спрашиваю. «Мы об этом сообщили опять в отдел финконтроля, они спустя неделю сказали, что нашли нового подрядчика, у которого чайники дешевле на 10% и на складе имеются. Мы отослали им договор с новым подрядчиком, они отослали его юристам, юристы несколько раз правили договор, мы согласовывали правки с поставщиком. Когда новый договор с правками и визой финконтролеров ушел в бухгалтерию, бухгалтерия его оплатить не смогла, так как в бюджете текущего месяца денег на покупку наших чайников заложено не было». «Почему?!» — уже в который раз я задаю этот вопрос. «Потому что деньги мы закладывали в том месяце, когда нам и были нужны чайники, — два месяца назад, а с этими проволочками мы даже и не думали, что нужно каждый раз в новый месяц эту сумму закладывать. Мы решили, что тогда нам вообще бюджет не утвердят, так как у нас из месяца в месяц одна и та же сумма на чайники стоит, подумают: зачем нам столько чайников…»

И я понял, что все те красивые, эффективные, мегакреативные акции, которые я рисовал в голове, в крупной компании просто-напросто провалятся из-за тяжелой неповоротливой структуры.

Я понимал, что мы должны были проводить не две-три акции в год  и не в десятке супермаркетов, а в тысячах магазинов по всей стране, чтобы существенно увеличить выручку компании и в итоге сдвинуть долю рынка. А при текущей ситуации это сделать было практически невозможно.

И мы решились, наверное, на беспрецедентный шаг для любого крупного предприятия. Мы поставили вопрос перед советом директоров о выделении маркетингового департамента в отдельное юридическое лицо со своим юристом, бухгалтерией, аудитором. Фактически это был единственный шанс получить возможность эффективно реализовывать трейд-маркетинговые программы без бюрократических проволочек. Или так, или о «номере один» надо забыть. Для акционеров компании это был очень рисковый и ответственный шаг. По сути, они должны были отдать маркетинговый бюджет на откуп небольшой аффилированной компании и далее без возможности тщательного контроля ждать результата. Но мы убедили акционеров — и они дали нам шанс.

В короткие сроки мы создали юрлицо и обособились в небольшую, но максимально мобильную маркетинговую структуру. Я получил возможность оперативно действовать и подумал, какие в итоге трейд-маркетинг-программы внедрять, чтобы увеличить долю рынка в масштабе страны. Это должны быть программы, которые охватят как минимум 20–30% взвешенной дистрибуции. А это тысячи магазинов. Бравировать креативом в паре десятков столичных магазинов ничего бы не дало. И мы запустили целый ряд «программ с чайниками». Я уже не помню, что служило подарками для розницы — сами чайники, тостеры или соковыжималки. Акции были не такими изощренными и сложными по механике, но максимально соответствовали задачам кампании — увеличение доли рынка. В течение года мы раздвигали полочное пространство магазинов, выставляли все свои 12, 18, 24 единиц на центральных местах, занимались мерчандайзингом, consumer promo и т.д.

В условиях законодательных ограничений мы старались достичь максимального эффекта внутри торгового зала. Как-то для бренда «Медофф» мы разработали акцию. В магазинах «Седьмой континент» в ликеро-водочных отделах поставили красивых промодевушек в вечерних платьях. Сшили специальные платья девушкам-моделям, где был разрез в боковой части, через который частично просвечивало нижнее белье. Девушки с томным взглядом подходили к удивленным посетителям ликеро-водочных отделов с компрометирующими вопросами: «Мужчина, не хотели бы вы провести это вечер в компании «Медофф»?». Мы около месяца согласовывали эту эпатажную акцию с магазинами «Седьмой континент». В итоге акция произвела фурор, мужчины, заходящие в ликеро-водочные отделы, порой покупали ящик водки «Медофф» вместо планируемой изначально «пол-литры» другого производителя. Эта была самая эффектная рекламная кампания на моей памяти. Мы провели ее в нескольких десятках магазинов. Она была дорогостоящей. Ее можно было зарисовывать в кейсы. Но эта акция в итоге дала практически нулевой показатель прироста доли рынка бренда в рамках страны. А долю рынка мы сдвинули, опередив всех-всех… чайниками. С концепцией нахождения золотой середины между креативностью и сложностью механики/охватом/стоимостью кампании. Ну и, конечно, в основе успеха — правильно организованная структура бизнес-процессов, менеджмента, взаимодействия подразделений компании для эффективного решения маркетинговых задач.

Что касается indoor, несомненно, мы активно проводили программы по размещению indoor-рекламы. Indoor для ликеро-водочных компаний один из немногих каналов, где возможна прямая рекламная коммуникация бренда с потребителем.  Поэтому мы старались использовать indoor, не только как краткосрочный  инструмент повышения продаж в конкретных торговых точках, а как полноценный медиа инструмент, ведущий к  повышению известности и лояльности ЦА к бренду. Для этих целей мы, как правило, работали со стандартными indoor носителями как в сетевой , так и в  несетевой рознице, т.к. стремились охватить indoor носителями как можно больше нашей ЦА. Ну и конечно,  работали над тем, чтобы при решении задачи максимизации охвата нашей ЦА, получить наиболее выгодные медийные показатели стоимости рекламных контактов. А такую задачу в indoor, может решить использование именно стандартных сетевых рекламных носителей.

3

All-indoor: А почему дальше снова старт-ап, уход из крупной структуры с высокой должности и построение нового бизнеса, причем совершенно в другой сфере? Водка, водка, а потом вдруг бац — детский маркетинг и снова indoor?

Мне больше по душе создавать что-то новое, мне нравятся старт-апы. Это нереальный драйв, динамика, риск. Порой создаешь не только новую компанию, но и совершенно новый рынок — и начинаешь на нем работать, а это очень интересно.

В 2001 году во времена Marketboard мне приходилось не только продвигать совершенно новый формат рекламы — сетевой рекламный носитель в продовольственной рознице, но и по сути создавать и продвигать новый сегмент рекламного рынка. Я помню, мы приходили к потенциальным клиентам и говорили: «Ребята, размещайтесь на наших прекрасных рекламных конструкциях Мarketboard, у нас тысячи рекламных носителей по всей России». Клиенты не понимали, о чем идет речь. «Это наружка?» — спрашивали они. Мы говорили: «Ну да, похоже, но только внутри магазинов. В наружке привычный вам билборд — 3×6 м, а у нас лайтбокс 1×1,5 м». Для большей понятности мы тогда не только свой формат назвали похоже на billboard — marketboard, но и придумали название сегменту по аналогии с наружкой: там outdoor, а у нас indoor получился.

Я позвонил в популярный в то время отраслевой журнал «Индустрия рекламы» и говорю: «Коллеги, давайте сделаем статью про indoor-рекламу. Вы же про outdoor пишите, а про indoor почему-то нет». А мне там говорят: А что это такое? Нет такого». Соединили меня с главным редактором журнала (им тогда была Наталья Семина), она мне тоже говорит: «Какой такой indoor, что это? Первый раз слышим, нет такого сегмента». Я ей говорю, мол, ну как же нет, мы же есть, тысячи носителей у нас висят по всей России. Говорю, indoor во всем мире есть, и у нас есть, просто вы не знаете. В общем, достал я редакцию «Индустрии рекламы», и мы сделали и опубликовали тогда первую статью о рынке indoor в России — о сегменте, которого, по сути, тогда еще не было.

Это сейчас, спустя 10 лет, indoor встал один ряд с такими традиционными медиа, как ТВ, радио, пресса, наружка, Интернет. В АКАР создана специальная секция indoor-рекламы. По итогам 2012 года объем рынка indoor в России превысил уже 4 млрд руб. и показывает высокие темпы роста.

Поэтому в 2007 году я опять нацелился на создание не только новой компании, но и, по сути, формирование и популяризацию совершенно нового в то время для России направления — построения сети рекламных носителей в учебных заведениях: школах и вузах. И если для России в то время это было новое направление, то на Западе реклама в учебных заведениях пользовалась большой популярностью у широкого круга рекламодателей.

В итоге за пять лет мы не только создали компанию в этой области, разветвленную сеть рекламных носителей более чем в 20 регионах РФ, но и в целом развили это направление, сформировали новый сегмент, в котором стали работать уже десятки компаний.

All-indoor: Не боитесь конкуренции на создаваемых вами рынках? А то обидно будет с такими усилиями создавать и продвигать новый сегмент, и затем терять в нем долю за счет прихода в него других игроков.

 Конкуренции не только не боюсь, а наоборот — приветствую. Только на конкурентных рынках компания развивается, совершенствуется, находится в постоянной динамике. Только так рождаются новые идеи, проекты, бизнесы.

Просмотров: 6500 Назад к списку